プレスリリース

公益の追求が小売経営の要諦に

既存在庫での売上・粗利等の最大化を支援する在庫分析クラウド『FULL KAITEN』を展開するフルカイテン株式会社（本社・大阪市福島区、代表取締役・瀬川直寛）は、2024年5月15日に『2040年アパレルの未来』著者・福田稔氏の講演とパルグループホールディングス、ジュン、アーバンリサーチの役員方が登壇するイベントを開催しました。

弊社のリアルイベントでは過去最多の91名が参加し、コスト高、物流2024年問題など環境の変化が激しい今、アパレル小売業界が生き残るために必要なことは何かを業界全体で考え、活性化する目的で開催しました。

イベントは福田稔氏の講演とアパレル小売業3社の役員が登壇するトークセッションの2部構成でお届けしました。福田稔氏の講演では、公益資本主義のもと、大量生産モデルから脱却し循環型、再生型の企業経営が求められることや、サステナビリティや幸福度といった新しいKPIを設定するべき時代の転換点を迎えていることもお話ししました。
トークセッションでは、効率を重視しすぎるのではなくお客様やスタッフが「楽しい」と感じる環境づくりは経営層の責任であることが活発に議論されました。
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A.T.カーニー株式会社　シニアパートナー・福田稔氏 講演


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アパレル市場の3つの変化
まず初めに、今のマーケットで起こっている変化を見ていきたい。大きく分けて3つの変化が起こっているが、共通の要因としてサステナビリティは業界が避けて通れない問題がある。私の前作となる『2030年アパレルの未来』を発売した2019年には全く予測できなかった出来事がこの5年間で起きた。1つめはウクライナ戦争を背景とするインフレの加速、2つめはコロナバブルによる二極化の進行。コロナ禍に伴って様々な価値観が起き、こうしたマクロ環境の変化が起こったことで、以下3つの変化がアパレル市場に起きている。

１．多く作り、多く売る時代の終焉
日本、フランス、イタリアのような一部の先進国では、市場のマイナス成長も予測されており、アパレルに対する消費意欲の減退は顕著。コロナ前の2019年にはグローバルのアパレル（靴なども含む）の市場規模は約248兆。 これがインフレによる単価上昇で名目値としては伸びているようにみえるが、2023年には実質ベースでは未だ回復していない。このことからも、多く作り売り上げを伸ばすことはかなり難しくなってきているといえる。

２．中古品市場の世界的な拡大
CtoCアプリの浸透とインフレによる新品の値上げや、中古品はカーボンフットプリントを生まないサステナブルな消費行動であるという認識も広まったことも寄与し、世界的に中古品衣料市場が伸びている。2021年に20兆円規模だった市場は、2025年には40兆円を超えると予測されており、新品市場の5分の1ぐらいの使用規模になる。一部の大手グローバルSPAでは、自社でリセールプラットフォームを立ち上げており、企業側の二次流通市場への積極参入は加速するだろう。

３．ウェルネス関連市場の成長
コロナ禍で、職場中心から個人や家族の価値観重視のライフスタイルへシフトし、仕事以外で使える時間が拡大。これにより心身ともに健康でありたい思う人が増え、アウトドアやスポーツといったウェルネス関連市場が成長している。グローバルで見ても、主要国のスポーツ・アウトドアアパレル市場規模推移を見ると、2023年は1.8%の成長をしている。特に中国では、市場全体の0.3%に対して、スポーツ・アウトドアアパレルは4.5%と高い成長率をしており、これから大きなウェルネスブームを迎えるだろう。
上記の内容からも、新品全体が伸び悩んでいるアパレル業界だが、伸びているカテゴリーもあるため自社のブランドポートフォリオを検討する上では非常に重要となる。

大量生産の流れを変えていくことが業界としてのチャレンジ
地球規模で温室効果ガス排出による気候変動問題や環境汚染、資源の無駄遣いなどの課題があるが、アパレル業界がどのような規制対応に動いているのか紹介したい。
そもそも、コットンのTシャツを1枚生産する中で排出するCO2はどれぐらいかご存じだろうか？

繊維アパレル業界全体のCO2排出は様々なソースがあるが、産業界の中で約8％と言われている。これは自動車業界と同等の排出量のため、業界を挙げてこの問題に取り組む必要がある。 衣料品のライフサイクルにおいて発生するCO2排出の9割以上は、ものづくりの上流工程（原材料調達、紡績、染色、縫製）で発生している。まずは量を減らすことがCO2削減に向けた第一歩となる。

しかし、グローバルで見ても需要に対して圧倒的に多い供給量となっており、世界経済フォーラムによれば、世界では約1500億点の衣料品が毎年生産されており、数値は過去20年で倍増している。日本においては、経済産業省の調査によると、衣料品の国内供給点数はバブルのころの20億点から1.8倍に増え、2022年には37.3億点に達している。

これは、日本人一人につき年間約30点もの衣料品が供給される計算になり、需要と供給のアンバランスから余剰在庫の温床となっていることが分かる。
CO2の問題と合わせて、大量生産の流れをいかに変えていくかが業界としてのチャレンジになる。

サステナブル先進国・欧州の3つの取り組み
次に欧州の取り組みを紹介する。

１．デジタルプロダクトパスポート（DPP）
ベースになるのは、2023年の3月に出された『循環可能な循環型社会に向けたEUテキスタイル戦略』だ。2030年までにEUの市場で流通する繊維製品に課せられた5つの要素があり、この中で『脱ファストファッション』と明確に示されている。耐久性が低い安価なアパレル製品は、販売が認められなくなる可能性すらある。

欧州委員会が導入を検討している取り組みは『デジタルプロダクトパスポート（DPP）』だ。これは欧州でビジネスをしているプレイヤーに非常に大きい影響を与えると考えられ、テクノロジーにより、個別商品に関するサプライチェーン全体にアクセスし、トレーサビリティを確保できるデータのことをいう。実際に2023年の12月に欧州議会を通過して、2026年ころから大企業に適用される予定となっている。

環境負荷開示の先進的な取り組み事例として、フランスの大手小売企業を紹介する。同社は、自社のPBに対して2021年からエコスコアを開示して環境負荷を8段階に分けて色分けしている。色分けの消化軸は温室効果ガス排出量、水使用量、水質汚染、生物多様性の喪失量の4つで、データに基づき算出し評価している。

欧州では、その他の大手小売も環境負荷情報開示に取り組んでおり、いずれの企業においても消費者自身が環境負荷情報に強い関心を持っており、エコスコアが購買を左右することが明らかになっている。

２．衣類廃棄禁止令
フランスでは2022年から『衣類廃棄禁止令』が施行されており、法律を破ると企業に罰金が課せられる。また、フランスではサステナブルなアパレル製品の消費を促すことを目的に、リサイクル素材利用率、リサイクルの可否、トレーサビリティ、マイクロプラスチックファイバーの含有をネットで公開することが義務付けられている。

３．リペアの原資は税金ではなく企業が払う
衣類を長く使うことが一番のサステナブルであるという意識から、リペアを推奨する制度もある。フランスでは2023年7月に衣類・靴の修理費用を支援する制度を2023年10月から開始すると発表した。ポイントはリペアの原資は税金ではなく、生産者やフランスで商売をしている事業者に課せられる点。フランスでビジネスをしている日本企業も避けて通れない制度で、アメリカでも州によっては同じような流れになっている。

グリーンウォッシュへの罰則は更に厳しく
欧州のホットトピックとしてグリーンウォッシュがある。マーケティング上で「エコである」や「地球に優しい」という抽象的な言葉を使うと、ほぼ全てグリーンウォッシュになってしまう。そのため、サステナブルに関連する訴求をする際は厳密な根拠を示す必要がある。実際に摘発された事例を紹介する。

・大手グローバルSPA
エコフレンドリーなサブレーベルを、オランダ当局から根拠がないと判断され賠償請求があった。

・大手スポーツアパレル
2030年にスコープ1,2,3をそれぞれ大幅削減する目標をIR上で開示しているが、過去のCO2排水量を見ると、2018年から2022年の間に排出量が増加。これは、業績が好調で商品を多数生産したことに比例し、CO2排出量も増加した形。このように削減目標を掲げているものの、実態が伴っていない場合は摘発される。

循環型ビジネスの達成が社会全体への貢献に
今まで主流だった株主資本主義の考え方では、企業活動は株主の価値を最優先に行われ大量生産・大量消費的なアプローチになりがちだった。様々な考え方があるが、これからは株主だけではなく社会や社員、ひいては地球といったステークホルダーのバランスを考えながら、制約条件を考えて消費と生産をコントロールすることが大切。

企業経営のあり方という意味では、大量生産モデルから再生型といったコンセプトも加え、カーボンニュートラル、リペア、リユース、リデュース、リサイクル、レンタルなどに取り組むことで製品のライフタイムを長くすることにも寄与できる。

今までの慣習では経営のKPIを昨年対比の売上とすることが多いと推察するが、これからは幸福度やサスナビリティ、環境負荷などの様々なKPIを設計することが企業経営に置いて重要である。 まさにこういったこの時代の大きな転換期にあって、小売経営にも活かすべきタイミングが来ていると考えている。

ファッションは時代を映す鏡であり、ファッションの役割は時代の習性を読んで、それを世の中に届ける役割。今はアパレル業界に限らず、資本主義全体が試されている流れがあり、それを写したものが今のアパレル業界の状況なのではないか。

ではアパレル業界はどうすればよいのかというと、今までは時代を映す役割だったアパレル業界が、まず先に変わることが重要だ。アパレル業界が先陣を切ってカーボンニュートラルに取り組み、やればできることを示すこと。すなわち、ファッション産業の先に循環型ビジネスを達成していくことで、社会全体も変えることを示すべきなのではないか。これが、アパレル業界が社会に対してできることなのではないかと私は信じている。

アパレル小売業 役員3名のトークセッション


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コロナで変わったビジネス環境は、お客様にとってハッピーだったのか
瀬川：経営の変化と店舗とECについて議論したい。コロナ前と現在で変わったビジネス環境はあるか？

山ノ内氏：ECが非常に売れるようになったこと。各企業の努力もあると思うが市場がECに慣れ理解したということだと思っている。ECは後発企業もおりまだ伸びると思う。弊社は50近いブランドがあり、200%近く伸びているブランドもあれば課題が多いブランドなど様々。これは手段と努力で差がついたのだと思う。

中嶋氏：一番の変化はライフスタイルではないか。コロナ前は仕事中心の生活だったが、コロナ以降は家族との過ごし方や自分の価値観を大事にすることも消費をする中での優先事項になったと感じる。

瀬川：それが御社のビジネスにどのような影響を与えているのか？

中嶋氏：弊社の経営陣の中では、ファッション領域というものを変える必要があると話している。ファッション、フード、フィットネスの3つを事業領域にしようとしている。先進国でアパレルの成長は止まっており、消費も低迷している。このような市場環境ではアパレル以外の分野でファッションをどう生かしていけるかが経営のテーマになると思う。

齊藤氏：一番大きく変わったのは、利益に対する考え方。山ノ内さんの話にもあったが、会社の中ではDXの推進により利益構造の見える化が進み、店舗もECも一定の効率を求めるようになり、これらが結果的に良い変化をもたらした部分はもちろんあった。しかし、違った見方をすると企業の都合が先行していて、お客様はそれでハッピーだったのかと考えることがある。コロナ禍では定価で商品が売りにくくなったが、お客様に対してのメリットや、お店に来店して頂く意味も再度考えていくことが次の課題と考えている。

瀬川：小売店に行くと店員さんの減少に伴い接客して頂くことも減り、欲しいと思う商品と出会いにくくなっている。この辺りは齊藤さんが仰ったことと通じるのではないか。

齊藤氏：効率化を重視したり、オムニチャネルを推進したりすると「ここは人じゃなくてもできる」という話も出てくる。しかし「我々は人じゃなくてもいいものを売っていたっけ？」というところに一度戻らないといけないと思っている。とはいえ、私自身はEC事業に携わっているので、実店舗とECのどちらの立場で見るかは正直なかなか難しいところではある。全ての販売チャネルに共通して「会員を増やす」と言うのは優先事項としてコロナに関わらず以前からあった。それが徐々にOMOというワードの中で、ツール化してしまい、本来の「ファンを作る」と言うことから少し離れてしまっているような懸念もあった。今は社内で具体的に「ファンを作る」とはどういうことなのかを常に話し合っている。

瀬川：齊藤さんのお話にもあったが、お客様とのコミュニケーションで工夫はあるか？

山ノ内氏：販路は関係なくお客様が「楽しい」と感じる体験ができれば良いと思っている。弊社のスタッフがお客様とコミュニケーションが取れるようにするツールを我々が開発し、そのツールを用いた売上がどこの販路であっても、コミュニケーションをよく取ったスタッフたちが評価されて還元される仕組みを、ここ5年ほどECの担当と考えていた。それがやっと身を結んできた。

瀬川：御社がECサイト上の再入荷通知をLINEと連携し成果を創出したニュースを拝見したが、山ノ内さんがEC担当者の方と話していたのはこの件か？

山ノ内：はい。この取り組みは、弊社がお客様とスタッフとのコミュニケーションの為に導入した多くの仕組みの一つである。

在庫の物量で売上・利益をキープするモデルはもう通用しない
瀬川：前段では齊藤さんから利益の話もあったが、利益の観点で言うと現在の円安対応はどうしているか？

中嶋氏：生産できる場所自体が減っており、中国の工場賃金も上がっている傾向。なおかつ人が集まらないので、中国の工場は廃業したり、自ら世に出ていって新しい工場を立ち上げたりしている。

瀬川：国内工場への投資は考えているか？

齊藤氏：現実的にも国内工場のリソースも空いていないことが多いと聞いている。数百枚単位の発注なら一時的には対応可能かもしれないが、それ以上の発注数やリピートもかけるのは難しいと思う。前段では作りすぎないという話もあったが、それでどのように利益を出せばよいのかは課題。

中嶋氏：一番気になるのは作り過ぎないこと。お客様への商品供給量をキープしながら、作りすぎず最低限の生産量で今の利益を適正にする必要がある。不要な安売りをどのように少なくするかも重要な観点。沢山の在庫を持たないと売上、利益をキープできないというモデル自体はもう通用しない。

山ノ内氏：弊社の創業者・井上取締役相談役が7年前に岡山県倉敷市の縫製工場を買ったが、これは先見の明だと感じる。工場の皆さんが楽しみながら商品を作っており、それが販売されることは皆が嬉しい気持ちになる。

瀬川：中嶋さんから少ない量でも利益をしっかり出す必要があるという話があったが、それを価値として目指すのであれば、数百枚しか作れないことの問題は相対的に小さくなると感じた。しかし、今年や来年の業績を考えると今すぐに生産量を減らすのは難しいというジレンマもある。

山ノ内氏：やはり適正な上代販売価格をつけることが重要。価格競争をして安価なものを大量に作るのは「もうやめましょう」と弊社でも口酸っぱく言っている。まずは自分が勤めている会社からそのような姿勢を示し、社会全体で変わっていきたいと思っている。

お客様、スタッフと対話することですべきことが見えてくる
瀬川：実店舗とECのどちらを伸ばそうとしているのか？

山ノ内氏：これは我々企業が決めることではなく、お客様が決めることではないか。実店舗、ECのどちらでもお客様が満足できるサービスを作ることが大切。

瀬川： お客様に満足頂くという文脈で巷ではOMOが語られてきたが、行きすぎた効率化の先にワクワク感はあるのか？

齊藤氏：ファンを作るというキーワードを考えた時に、お店を活用してファンを作れる状態に今あるのかを今一番見直している部分。定着率が高いお客様は店舗で会員登録をしたケースが多い。やはり店舗でお客様に向かい合い、スタッフが「よかったら私のことも応援してください」のような接客をしてアプリの登録をして頂いた方の定着率は非常に高い。よく言われるLTVと呼ばれるものに関しても、店舗でスタッフが接客したルートが最もホット。店舗スタッフの労働環境など投資できるところはすべきだと思う。もちろんツールも大事だが、ツールが多すぎてアクションに落とし込めないことは非常に良くない。コロナが落ち着いて店舗にお客様が戻ってこられると、お店がかっこいいのかどうかや自分たちのブランドがかっこいいのかどうかが一番重要だと思う。

中嶋氏：店舗の業務も増えており、SNSでの発信や物流業務など多岐に渡っている。店舗スタッフとって一番嬉しいのは、お客様に「ありがとう」や「あれを買ってよかったよ」という言葉を頂くこと。接客やファッションを通じての喜びだと思う。その喜びを感じられる場面をどれだけ増やせるかは経営責任だと感じている。

瀬川：お客様からの「ありがとう」を増やす工夫や取り組みはあるか？

中嶋氏：大量生産した商品を大量に売るのではなく、作ったものを最後まで定価で売り切る仕組みを作り、そのための効率をどのように高めるかが重要。お客様が欲しい商品がどこの販路にあったとしても、垣根を越えた流通によってお届けできる体制をコロナをきっかけに少しずつ構築し、今の形にしてきた。

山ノ内氏：弊社では、店舗スタッフの評価を店舗の売上だけではしないようにしている。店舗スタッフがコミュニケーションをしてくれた結果、様々な販路で商品を買って頂くことができると思う。そういう評価を色々取り入れて、店舗スタッフの待遇に反映させるようにしている。

瀬川：店舗での体験価値を上げるために店舗で行う必要は無い業務はあるか？

齊藤氏：今はSNSを発信したいスタッフが多いので、それに対してどのように時間を使うかを考えている。お客様にアプリを入れてもらう際に入力を飛ばしてもよい箇所は後でマーケティングツールにて入力しカバーしている。これはブランドを育てることとよく似ていて、ブランドを育てる際はしてはいけないことを決めたほうがよい。店舗に関しては、スタッフに対して「これはしなくてよいし、しなかったとしても誰も責めない。」ということを部門のトップが握ることが大切。評価するポイントを決めたら、スタッフのチャレンジに向けてサポートし、経営層は失敗を恐れない環境を作ることが大事。
お客様が嬉しくなるサービスができないとファンは作れないので、現場にいるスタッフたちには「サービスと思っていることってどんなこと？」と聞いて、それを優先するようにしている。

中嶋氏：店舗スタッフの付帯作業を減らすことはすごく大事なこと。例えばロジスティクスでいうと、いかに効率よく店舗に陳列するものとストックするものを分かりやすく展開できるかや、在庫移動の効率化など作業ベースでも工夫できると思う。

山ノ内氏：まずは、スタッフがどのような業務をしているか知ることが大事。弊社では副社長が全ての店舗のシフトを見ており、ブランド長と個々に面談をしてシフトの無駄などを無くすようにしている。スタッフのワーキングスケジュールにはSNSの時間が入っており、時間がある時にSNSを投稿するのではなく、SNS専用の時間を確保している。
弊社はブランド長や経営層も現場をくまなく見ることで、そこで初めてなりたい姿が見えてすべきことも分かる。

プレスリリース提供：PR TIMES